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Buscando un nuevo público

2013-07-15
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El mercado del videojuego está formado por un conjunto de personas que sienten la necesidad de invertir su tiempo de ocio en títulos interactivos. No obstante, cuando este asunto se analiza con mayor precisión, la afirmación anterior se torna –de forma irremediable– un tanto genérica ya que, en este y en cualquier mercado, se puede observar la existencia de todo tipo de jugadores que poseen distintas características entre sí. Como bien podrían ser: la edad, el sexo, las preferencias que sienten por un determinado género, cuestiones relacionadas con el tiempo medio que dedican a la semana a dicha actividad e incluso las preferencias vinculadas al lugar de compra: ¿juega habitualmente? ¿Se trata de un jugador ocasional?  ¿Opta por la compra digital o prefiere un título en edición física?

Por tanto, dada esta disparidad, se hace patente la necesidad de que las empresas de videojuegos deben adaptar su oferta a los gustos y peculiaridades personales. Un hombre de treinta y cinco años que se define como jugador habitual desde los veinte y siente especial devoción por los RPG, no buscará que un título le ofrezca la misma experiencia que a una niña de cinco años, la cual juega de manera casual y recientemente se ha autoproclamado fan de Bob Esponja. En este punto, el lector más curioso quizás se esté preguntando si es factible que una empresa utilice una estrategia de marketing masivo, es decir, que pierde de vista las necesidades particularidades de los jugadores y dirige a todo el mundo el mismo producto.

La respuesta es no, no es factible; y de hecho, el uso de esta práctica se encuentra actualmente en declive. Para llevar a cabo una estrategia radicalmente opuesta a la masiva, es necesario que una organización emprenda un proceso conocido como segmentación dónde, a grandes rasgos, trata de dividir el mercado en un conjunto de consumidores que presentan características homogéneas y, al mismo tiempo, poseen necesidades parecidas. Una vez identificado al grupo o los múltiples públicos a los que se quiere dirigir, se encontrará en disposición de diseñar un producto que se adecúe mejor a lo que sus clientes están demandando. Dicho de otra manera, cualquier compañía intenta conocer las costumbres, creencias, características físicas o la personalidad de los jugadores para saber qué es lo que realmente quieren y de esta forma, poder incrementar su satisfacción de compra. De este modo, una empresa puede desechar aquellos segmentos que le resultan poco rentables en un determinado momento o detectar un conjunto de jugadores a los que aún no se dirige la competencia, por lo que se le presentaría la oportunidad de explotar un mercado y, como consecuencia, obtendría un alto margen de beneficios. Un ejemplo de un segmento poco rentable fue el conocido caso de la consola Virtual Boy.  En 1996, un año después de su lanzamiento, Nintendo se vio obligada a retirarla de mercado por el estrepitoso fracaso en ventas debido en gran parte a contener un visor poco práctico y a los problemas físicos que causaba su uso. No obstante, es un claro ejemplo de cómo décadas después,  se ha podido mejorar y desarrollar el concepto de “tridimensionalidad” con la Nintendo 3DS, consola con la que, consecuentemente, ha vuelto a dirigir su oferta a este mercado.

A pesar del bache que atravesó la compañía japonesa, Nintendo ha sabido dividir muy bien el mercado al que se dirige, sacando a la venta complementos para sus consolas o juegos que se adaptan a las preferencias e intereses de cada uno. Con la serie Training, la gran N se dirige a aquellas personas que quieren ejercitar su mente cómodamente a través de una serie de retos lógicos; en cambio la venta de Wii Fit (íd.; Nintendo, 2007) está enfocada hacia personas preocupadas por su salud física a quienes les ofrece una lista variada de ejercicios complementarios a su entrenamiento habitual.

Además, si se tiene en cuenta la intensa competencia existente en esta industria y la cantidad de productos sustitutivos que se encuentran al alcance del jugador (entendiéndose por éstos como artículos que pueden satisfacer una misma necesidad), una compañía se ve instada, casi de forma obligatoria, a crear un título o una consola con determinados atributos que el resto de empresas no ofrecen. Pero, ¿cómo lleva a cabo esta táctica conocida como estrategia de diferenciación? ¿Qué clase de acciones debe emprender para conseguir su propósito?

Como su propio nombre indica, diferenciarse consiste en lograr que el cliente perciba un producto como único y, al mismo tiempo, distinguirlo del resto de artículos de una misma clase. Si una persona tiene la necesidad de jugar en cualquier lugar sin verse obligado a estar conectado a una televisión, la empresa debe hacerle creer que su consola será la más adecuada para resolver su problema o carencia. En otras palabras, tiene que convencer al cliente de que si opta por comprar ésta, le va a producir una satisfacción mayor que si decide  adquirir un producto de la competencia.  Para conseguir diferenciarse, se puede elegir entre ensalzar las características tangibles de un determinado producto, como puede ser la potencia o los gráficos; potenciar una serie de elementos intangibles, como puede ser la experiencia (“Con Wii U puedo jugar como nunca antes”, sostenía el eslogan de su campaña), o realizar una mezcla de ambos.

A grandes rasgos, existen tres tipos de herramientas que se utilizan para llevar a cabo dicha estrategia:

El primer mecanismo de diferenciación está relacionado con la imagen del producto.  Esta especie de fotografía mental es la impresión subjetiva que una persona posee sobre un determinado artículo atendiendo a sus creencias, la experiencia – positiva o negativa – o los valores que le atribuye. Conseguir que todos los clientes se lleven una grata impresión es una tarea complicada, ya que cada persona valora distintos aspectos: unos le darán más importancia al servicio, otros a las formas de pago, y el resto, a diferentes elementos.  A esta situación se le añade el hecho de que cuando hablamos de la palabra satisfacción, nos encontramos ante una variable no cuantificable, por lo que es bastante difícil sacar conclusiones totalmente veraces sobre ésta.  Atendiendo a este último criterio y por lo general, las compañías juegan con el concepto de asociación para conseguir que el cliente posea una buena percepción del producto o de la marca. La estrategia de asociación consiste en relacionar dos conceptos que aparentemente se muestran inconexos en la psique del jugador aunque con el estímulo o la acción adecuada, logran relacionarlos. En este contexto, es fácil observar cómo algunas compañías apuestan por spots publicitarios protagonizados por famosos donde se pretende relacionar atributos propios del protagonista (éxito, prestigio o cualquier característica que interese a la empresa) con los del producto. Por ejemplo, actualmente Nintendo ha apostado por las hermanas Cruz para promocionar El Profesor Layton y la Máscara de los Prodigios (Professor Layton and the Miracle Mask, Nintendo, 2011).

El segundo tipo de acciones están dirigidas a la creación del concepto marca. Una marca es un nombre, un símbolo, un diseño o una combinación de los tres elementos que permite al cliente identificar un determinado producto y, paralelamente, distinguirlo del de la competencia. El uso de este tipo de herramientas aporta una serie de ventajas, tanto para la propia empresa como para el consumidor.

En primer lugar, una marca posibilita la creación de una comunidad como un conjunto de consumidores que se muestran predispuestos en todo momento a comprar productos que contienen el sello identificativo en cuestión. En esencia y desde el punto de vista de la organización, lo que se busca es fidelizar al mayor número de personas posible para asegurar un mínimo de ventas. Por tanto, invertir en acciones para lograr dicho propósito es equivalente a conseguir rentabilidad en el futuro.  No son pocas las ocasiones en las que se observa la creación de comunidades defensoras de una marca o producto: la comunidad de Steam o la de Nintendo son un buen ejemplo de ello; aunque tampoco faltan los detractores de éstas.

Pero, ¿por qué puede ser beneficioso para el jugador? Por otra parte, una marca crea confianza y, paralelamente, disipa aquellas dudas que se le puedan presentar a uno a la hora de comprar. Si la compañía ha sacado buenos juegos hasta el momento, el cliente supondrá que los próximos títulos que comercialicen deberán ser igual de buenos. Ahora bien, esto no asegura que lo vayan a ser con toda certeza, pero el jugador ya posee una imagen, una predisposición a comprar y una expectativa favorable hacia la compañía. Además, si esa determinada marca goza de buena fama  logra que cualquier persona – externa o interna al mundo de los videojuegos– identifique sus productos en cualquier parte del mundo, por lo que atraerá a un público mayor. Precisamente, y debido a lo anterior, Nintendo sigue una estrategia de marca de opción intermedia, dónde se puede observar un denominativo común en todos sus productos que asegura a los clientes seguridad o confianza; seguido de un nombre específico para cada consola, permitiéndole dirigirla a un público específico. Así tenemos Nintendo 64, Super Nintendo, Nintendo Wii o Nintendo DS. No obstante, la japonesa ha incurrido en un error al utilizar un denominativo parecido en consolas como Wii y Wii U, ya que ha incrementado la confusión de los jugadores, quienes no estaban seguros de encontrarse ante un nuevo producto. Tanto es así, que hace unos meses Satoru Iwata declaró que algunos piensan erróneamente que Wii U es simplemente Wii con un pad para juegos, y otros incluso consideran Wii U GamePad como un periférico conectable a Wii.

En último lugar, crear una marca o un sello identificativo implica establecer una barrera de entrada en el mercado que dificulta la entrada de nuevas competidoras. Bajo la excusa de velar por los intereses de los jugadores, Nintendo formó el Nintendo Seal of Quality, también conocido como el Official Nintendo Seal. Si un título se encuentra bajo el amparo de este sello, Nintendo garantiza que éste ha superado una serie de requisitos, asegurando que el cliente se encuentra ante una obra de máxima calidad. De esta manera, se está aportando una serie de elementos altamente valorados por el jugador: fiabilidad, seguridad y distinción frente a otros títulos que no lo incorporan.

La tercera herramienta de diferenciación está vinculada a los descriptores del producto, es decir, a sus características físicas, como puede ser la tecnología o las ventajas y a los beneficios que reportan su uso. En el año 2001, la gran N apostó por una consola con la que pretendía retomar la posición de liderazgo en el mercado de videojuegos que había perdido con su predecesora: la Nintendo 64. A pesar de sus innovaciones técnicas, como la incorporación de un procesador gráfico desarrollado por ATI Technologies INC., así como el salto al uso del Nintendo Optical Disk; la comercialización de GameCube no terminó de cuajar ya que no tuvo el éxito esperado, quedando ese mismo año la tercera en ventas por debajo de PlayStation y Xbox. En esta lucha por desarrollar un soporte que proyectase los mejores avances técnicos hasta el momento, Nintendo comenzó  a desvincularse y a dirigirse hacia un nuevo mercado; siguiendo una táctica llamada estrategia de reposicionamiento, con la que pretendía llegar a nuevos targets. De esta manera, en el año 2006, la compañía japonesa consiguió sorprender a sus competidoras, y al público en general, con la nueva consola que lanzaba al mercado. Nintendo Wii se dirigía a un público más amplio, aquellos jugadores conocidos como casuales y que la conseguían diferenciar de sus principales rivales, los cuáles continuaban con su particular batalla tecnológica.

Además, el factor sorpresa con el que jugó sus cartas Nintendo, fue respaldado por su innovador mando, el Wiimote, con el que pudo asegurarse su inminente éxito en ventas debido a la ausencia de competencia en esta materia. Tanto es así, que Microsoft y Sony no quisieron desaprovechar la oportunidad de dirigirse a este suculento mercado y decidieron adoptar una estrategia de imitación, sacando a la venta sus respectivos mandos: Kinect y Playmove.

Retomando las primeras líneas de este artículo, vemos como Nintendo sirve como ejemplo perfecto de cómo identificando las necesidades particulares de cada público –y, consecuentemente, adaptando sus productos a éstos, ha conseguido que Nintendo Wii sea un éxito en ventas–, recuperando así la posición de liderazgo que ocupaba antaño. Teniendo en cuenta que el mercado casual se ha asentado y actualmente, sus principales competidoras le han comido terreno en esta materia, la gran N debe continuar renovándose, ofreciendo un valor adicional a sus jugadores con Wii U que compañías, como Sony o Microsoft, no ofrecen e investigando nuevas aplicaciones para sus productos. Al menos, si quiere conservar esa posición de liderazgo.

Texto publicado en la Revista Games Tribune Magazine nº52

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